Wenn Transformation wirkungslos bleibt

Nahezu jede Organisation sieht sich immensen strategischen Herausforderungen gegenüber, die die fundamentale Mission, Identität, Strategie, Organisationsstruktur und das Geschäftsmodell auf den Prüfstand stellen und Transformationen anstoßen.

Viele Transformationsanstrengungen bleiben aber wirkungslos. Und das oft nicht wegen einer mangelhaften Strategie, sondern weil die Veränderung nicht nachhaltig in der Organisation ankommt.

Die Organisation in einer Phase der Veränderung mitzunehmen, ist eine der zentralen Aufgaben von Führung. In einer immer unübersichtlicher werdenden Lage ist diese Aufgabe größer denn je: Unterschiedliche Generationen von Mitarbeitern haben unterschiedliche Anforderungen, fachliche Zusammenhänge werden komplexer und die Veränderungsgeschwindigkeit wird höher.

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Umso wichtiger ist es für Führungskräfte, zentrale Risiken zu kennen, die schon viele Transformationen sabotiert haben. Die folgenden 6 Risiken haben wir identifiziert:

1. Paralyse durch Analyse
   Die Bedeutung von Daten und Analysen für die Planung und Durchführung von Transformationsprogrammen stehen außer Frage. Sie schaffen einen sachlichen Blick auf die aktuelle Situation und dienen der Entscheidungsunterstützung. Der reine Erkenntnisgewinn ist verlockend: Er schafft das Gefühl, die Probleme zu durchdringen, ohne sie tatsächlich zu lösen.
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   Transformationen leben von messbaren, zumindest beurteilbaren Ergebnissen, die das Ziel näherbringen und von den Mitarbeitern selbst erarbeitet wurden. Spürbar und echt sind Resultate dann, wenn der Mitarbeiter an der CNC-Fräse das Gefühl hat, es hätte sich etwas verbessert.
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   Das Loslassen vermeintlicher Kontrolle und das Vertrauen in die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter sind der Schlüssel, um schnell etwas zu verändern, statt sich monatelang mit ergebnislosen Analyseaktionen aufzuhalten.
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2. In der Kommunikation zu wenig auf den einzelnen Mitarbeiter eingehen
   Von der Top-Management-Entscheidung bis zur ersten Mitarbeiterinformation vergehen in der Regel ein paar Monate. Führungskräfte haben dabei einen inhaltlichen und zeitlichen Vorsprung, um sich mit den Absichten und Konsequenzen vertraut zu machen, sie emotional zu verarbeiten und Position zu beziehen. Oft unterschätzen sie die Bedeutung und die Auswirkungen dieses Vorteils. Während die Führungskraft bereits die nächsten Initiativen für Q3 plant, haben die Mitarbeiter meist die vielen Aktivitäten und Ankündigungen für Q2 noch nicht verdaut. Hier ist es wichtig, jeden einzelnen Mitarbeiter in seiner individuellen Situation mit seinen Fähigkeiten abzuholen. Mit Offenheit, Geduld und transparenten Rahmenbedingungen sorgen Sie für notwendige Stabilität und Orientierung bei Ihren Leuten.
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3. Unklare, unaufrichtige Information
   Fakten zu verharmlosen, ist kontraproduktiv. Die Mitarbeiter wissen üblicherweise genau, was Sache ist. Die Kernfrage lautet: „In welcher Situation befinden wir uns als Firma – wirklich?“ Die Antwort muss glasklar, ehrlich und nachvollziehbar beantwortet werden können. Die beste Art, Bedenken zu entkräften und Ängste zu nehmen, ist offene und ehrliche Kommunikation.
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   Vermitteln Sie eine erstrebenswerte Vision, setzen Sie klare, verständliche Ziele und geben Sie nachvollziehbare Gründe für den erforderlichen Wandel. Hier kommt es auf Präzision der Sprache an, weshalb eine „Corporate Language Rule“ hinderlich sein kann. Mit Übersetzung in die jeweiligen Ländersprachen und Ebenen-gerechter Kommunikation vermeiden Sie Interpretationsspielräume zu den Gründen, zum Zweck und zum Ziel der Transformation. Das Wissen über die Probleme und die Aussicht auf Erfolg schaffen Vertrauen und Motivation mitzumachen, zumindest die Veränderung nicht zu blockieren.
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4. Management steht nur halbherzig hinter der Veränderung
   In kritischen Phasen der Transformation sind teilweise schwierige, in der Konsequenz für die Firma auch schmerzhafte Entscheidungen zu treffen. Menschen tendieren dazu, den angenehmeren Weg und zu schnell Kompromisse einzugehen, sich unüberlegt zu etwas zu committen, um die Konfrontation zu vermeiden. Im Ergebnis bedeutet dies immer das größere Übel. Sorgen Sie bei allen Beteiligten für Klarheit, dass es keine „heiligen Kühe“ und keinen Weg zurück in alte Muster geben darf.
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5. Aktionismus: alles auf einmal, aber schnell!
   Auch wenn die Pläne noch so gut sind und man unbedingt viel erreichen will – wenn alles gleich wichtig ist, hat nichts Priorität. Aktionismus führt zu Orientierungslosigkeit und Überforderung der Mitarbeiter, signalisiert Ratlosigkeit und offenbart Entscheidungsschwäche des Managements.
   Nehmen Sie sich die nötige Zeit für die Planung der richtigen Dinge. Planen, führen und steuern Sie die Transformation als eigenständiges Programm mit fest definierten Standards des Programm- und Projektmanagements und halten Sie diese ein.
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6. „Never-Ending-Story – Transformation“
   Der Wunsch nach ständiger Optimierung ist Teil unseres Zeitgeistes. Entsprechend schwer ist es, sich bewusst von diesem Ideal zu lösen und „optimierungsfreie“ Zeiten zu akzeptieren.
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   Wir Menschen suchen stabile Zustände. Ein Zustand permanenter bzw. langer Veränderung führt zu Orientierungslosigkeit, Frust und schwächt das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führung. Deshalb müssen Transformationsvorhaben endlich sein: Definieren Sie einen klar beschriebenen Zielzustand und einen Zieltermin. Die Zeit ist kritischer Erfolgsfaktor – je kürzer die Transformation, umso besser.
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   Die Voraussetzung ist, dass sich Führungskräfte aus der Idee des Steuerns und Regelns ein Stück weit lösen können. Es geht darum, sich bewusst auf eine Phase des Übergangs und auch der Instabilität einzulassen. Dies mit dem erklärten Ziel, einen erstrebenswerten nächst höheren und gefühlt stabilen Zielzustand zu erreichen. Dabei müssen wir uns bewusst sein, dass wir für eine Zeit lang nicht mehr so leistungsfähig sein werden wie zuvor.

Fazit: Richtige Führung ist der Schlüssel zur Veränderung

Ein Schlüssel zu erfolgreicher und nachhaltiger Transformation ist die richtige Führung. Aktive Unterstützung, Motivation und Loyalität von Mitarbeitern in schwierigen Phasen kann man weder planen und schon gar nicht vorgeben. Man muss sie gewinnen - und das geht nur über richtige und gute Führung. Jeweils angepasst an die aktuelle Phase der Firma und der Mitarbeiter - situativ, echt, persönlich, inspirierend. Führungskräfte werden sich dabei auf ergebnisoffene Prozesse einlassen müssen, bei denen sie nicht genau wissen, was am Ende rauskommt. Es wird außerdem darauf ankommen, gemeinschaftlich mit den Mitarbeitern auf die Suche nach den richtigen Lösungen zu gehen.

‍In Teil 4 unserer Reihe zum Thema Transformation führen wir ein Interview mit interessanten Persönlichkeiten, deren Bestimmung es ist, Familienunternehmen durch eine digitale Souveränität „enkeltauglich“ zu machen.

Ihre Tanya Quijano & Ihr Ronald Herse